Nuestra Historia

Con la ayuda del Oráculo

Más importante que saber el momento preciso de salir es conquistar el apoyo para el crecimiento de la empresa

A los 26 años, después de una carrera relámpago en la consultoria multinacional Accenture, el paulistano Carlos Lima insatisfecho con las oportunidades de carrera que vislumbraba dentro de la gran corporación, se empeñó en emprender. En el ambiente de consultorías, la decisión de emprender era enfrentada con bastante escepticismo, debido al gran número de tentativas frustradas de ex-consultores que se lanzan en la carrera solos o inician pequeñas oficinas de consultoria. En Accenture no era diferente. Esta percepción, además, no tenía nada de absurda. A fin de cuentas, ¿que empresa contrataría a un joven de menos de 30 años para ofrecer un servicio de consultoría? Carlos Lima no oyó esas opiniones y mucho menos las manifestaciones contrarias de todas las personas a su alrededor. «El apoyo era cero, para no decir negativo», dice él, un administrador de empresas graduado por la Fundación Getulio Vargas, metódico al hablar. Conscientemente o no, Carlos Lima ya estaba influenciado por la experiencia emprendedora adquirida en 1987 en los breves seis meses en que formó parte de la Empresa Júnior de la FGV, una consultoría dirigida por los alumnos para atender a pequeñas empresas.

La vivencia de Carlos Lima en la Empresa Júnior fortaleció su convicción por la carrera de consultor, lo que facilitó su decisión al recibir y aceptar la invitación para entrar en Accenture. En el tiempo que estuvo allá, durante seis años, tuvo varios cuestionamientos sobre el modus operandi de la empresa. Principalmente porque él imprimía una velocidad diferente a la de las otras personas. Siempre en compañía de su socia actual, Andrea Aun, el dúo era llamado para resolver las cuestiones más difíciles. Cuando el proyecto estaba complicado, Carlos no tenía dudas en hablar con el presidente de la consultoria – Mario Fleck -, aunque tuviese que enfrentarse al director responsable del proyecto. «Yo no estaba de acuerdo con los proyectos en determinados momentos. Entonces, a los 21 años, entraba en la oficina del presidente, cosa que colegas de 30 no hacían. Me consideraba como parte del negocio y quería mejorar aquello. Tenía una visión de dueño, muy diferente de la mentalidad común en las empresas, en las que se prefiere el salario a cualquier otra cosa.» Debido a esa actitud, Carlos llegó muy rápidamente a posiciones importantes en Accenture.

Claro, esta actitud le creaba enemistades. «Como me inmiscuía en el status quo del negocio, era visto como un invasor por algunas personas», dice Carlos. Por otro lado, conquistaba espacio con quien tenía esa misma visión. Principalmente con el presidente de Accenture en esa época, Mario Fleck – «el gran oráculo» -, que no creaba impedimentos para recibir y ayudar a Carlos cuando fuese necesario. Esa forma de enfrentar el trabajo le fue dando la experiencia y confianza vitales para emprendimientos posteriores. Él se pudo poner a prueba en situaciones en las que era necesario actuar como líder de un negocio, creando unidades, abriendo sectores y haciéndose responsable de algunas operaciones. «No fue una trayectoria pensada, estructurada para lo que sucedió después con Integration. Era más instintivo, por vocación», dice. «Fue importante para probar seguridad y desarrollar un buen auto-conocimiento. Es importante para conocer las variables de limite, presión y poder, muy comunes en una gran empresa. Existe una diferencia enorme entre tener una actitud consciente de abrir un negocio propio con el bagaje adquirido y tener que «arreglárselas» para emprender con el dinero recibido de una indemnización, por no tener otra opción de trabajo.»

En 1994, seis años después de entrar en la consultoria, Carlos Lima y Marcelo Berger, uno de los socios fundadores de Integration, comenzaron a cuestionar el modelo de trabajo de las consultorías en general y su propio futuro dentro de Accenture. Con una inquietud típica de emprendedores, analizaron rápidamente que no serían felices allí. «Demoró dos segundos la conversación para decidir que saldríamos para montar un negocio», dice. «No era nada pensado, pero, pronto, después definimos nuestro objetivo, montamos un proceso estructurado.» Entonces, con 26 años de edad, los dos socios confiaron en su capacidad de prestar servicios de consultoría y en los datos de una investigación que tenían en mano, realizada en los últimos seis meses que Carlos y Marcelo estuvieron en Accenture.

Para definir el mercado en el que irían a actuar, contrataron a una consultoría americana llamada Team Technologies, por medio de un amigo que trabajaba allí. Era una empresa que hacía start-ups. En vez de pagar por los servicios, Carlos los ayudó en un trabajo que la empresa necesitaba hacer en Brasil. Solucionó así, el problema de la falta de dinero. La consultoría americana recomendó que invirtieran en el mercado de pequeñas y medianas empresas, desarrollando dos competencias especiales que les permitirían destacarse. La primera estaba relacionada con el área de actuación de la nueva empresa, que se debería focalizar en procesos, dejando áreas como tecnología o RH, por ejemplo. Pero, la diferencia no residía en eso. La gran oportunidad que Integration tenía por delante era lo que la empresa americana llamó touch, o la manera de prestar el servicio, de cómo relacionarse con el cliente.

La investigación mostró que, en general, los consultores eran vistos como arrogantes y que tenían dificultades para lograr la integración empresa-cliente. También quedó claro, en la investigación que ellos contrataron, que el modelo de trabajo de las consultorías no agradaba al cliente. Estos querían más, no querían solo ver el trabajo terminado con la entrega del informe conteniendo recomendaciones sobre lo que se debía hacer. Los clientes necesitaban de alguien que los ayudase a implementar el contenido del informe entregado. «Vimos que nuestra diferencia era esa. El «cómo hacer» consultoría y no el ‘entregar’ producto de consultoría», dice Carlos. A partir de estas constataciones, la empresa se propuso ser una consultoría «con las manos en la masa», en la que «hacer que suceda» sería la diferencia.

 

La importancia de las relaciones para la primera venta

Él y Marcelo comenzaron de cero. Hicieron una reserva financiera para abrir la empresa y soportar los seis primeros meses sin cliente. «Salimos un viernes y pensamos: ¿Y ahora? El lunes comienza todo en cero. Aún ni sabíamos en casa de quién funcionaría la empresa», dice Carlos. Cuando, aún estaban formateando un archivo en PowerPoint para presentar la recién creada Integration y definiendo la lista de empresas que abordarían, el teléfono sonó. Era un director de Exxon Móbil, la mayor empresa del mundo al inicio del 2005. Explicó que había llamado para Accenture para hablar con Carlos y supo que él se había ido. Le pidió concertar un almuerzo para entender lo que había sucedido. Carlos le explicó que se había ido para montar un negocio y le habló de su plan para los próximos seis meses. El director de Exxon Móbil se fue y le deseó buena suerte. Ese mismo día, a las 16hs, le llamó de nuevo, con una buena sorpresa. Le dijo que el presidente de la empresa tenía un proyecto, pero no quería entregarlo a Accenture. Quería a Carlos.

La primera reacción fue de susto. Se quedó preocupado con la forma de como Accenture recibiría la noticia, pensó que no podría hacerlo y se afligió hasta con las cuestiones prácticas más elementales. Por ejemplo: ¿Cómo facturar? Entonces, comenzó a resolver los problemas por partes. Llamó a su ex-empresa, habló con el director responsable por la cuenta (Luis Carlos Ferezin) y con el presidente Mario Fleck. Solo estuvo tranquilo cuando Fleck le dijo que aquel era un proyecto pequeño, que podía hacerlo, sin problemas. No satisfecho, el metódico Carlos le pidió una autorización por escrito. Consciente de que los servicios de consultoría dependen mucho de la imagen de credibilidad, temía que esto pudiese ser entendido como robo de clientela. Además de firmar la carta, Fleck llamó a su homólogo el presidente de Exxon Móbil diciéndole que no había ningún problema con eso.

El desafío siguiente fue calcular el precio. Carlos no tenía idea de cuánto cobrar por el proyecto, que consideraba muy grande e intenso. Hicieron una cuenta casera y dieron el precio para diseñar e implementar un nuevo modelo de distribución de lubricantes – durante cuatro meses, no pudieron cobrar, pues no tenían la alta fiscal. Después de algunos meses de diseño, los dos socios iniciaron la acción. En dos meses, Carlos entrenó a distribuidores en 43 ciudades de Brasil. Mientras tanto, Marcelo se encargaba de reestructurar el modelo de gestión interno de la fábrica. Si el modelo de distribución salía bien, faltarían productos. El proyecto duró un año y fue un éxito. Tanto que, al final del proyecto, el presidente de la empresa llamó a Carlos y a Marcelo y les entregó un cheque de 80.000 dólares, además de lo que ya había sido pagado por el servicio. Sin entender nada, ellos preguntaron qué era aquello. El presidente les respondió: «Ustedes cobraron barato.» Él además les entregó un trofeo para Integration por el buen desempeño. «Pensamos: ¿será que siempre es así? Después, nunca más sucedió», bromea Carlos.

Ese proyecto provocó un cambio en el posicionamiento de la empresa. Si ellos habían pensado en atender a las medianas y pequeñas empresas y habían prestado servicio para una de las mayores empresas del mundo, ¿por qué no continuar en esa línea? Al año siguiente, hicieron la estructuración del lanzamiento de Gatorade en Brasil y, de ahí en adelante, solo aparecieron grandes clientes.

Extraído del libro “Como fazer uma empresa dar certo em um país incerto”, capítulo “Com a Ajuda do Oráculo” (Endeavor – Editora Campus, 2005).