História da Integration

Com a ajuda do oráculo

Mais importante do que saber a hora certa de sair é ter de conquistar apoio para o crescimento da empresa

Aos 26 anos, depois de uma carreira relâmpago na consultoria multinacional Accenture, o paulistano Carlos Lima colocou na cabeça que queria empreender, insatisfeito com as oportunidades de carreira que vislumbrava dentro de uma grande corporação. No ambiente de consultorias, a decisão de empreender era encarada com bastante ceticismo, dado o grande número de tentativas frustradas de ex-consultores que se lançam na carreira solo ou iniciam pequenos escritórios de consultoria. Na Accenture não era diferente. Essa percepção, aliás, não tinha nada de absurda. Afinal de contas, qual empresa contrataria um jovem de menos de 30 anos para oferecer um serviço de consultoria? Lima não deu ouvidos a essas opiniões e muito menos às manifestações contrárias de todas as pessoas a seu redor. “O apoio era zero, para não dizer negativo”, diz ele, um administrador de empresas formado pela Fundação Getúlio Vargas, metódico no falar. Conscientemente ou não, Lima já estava influenciado pela experiência empreendedora adquirida em 1987 nos breves seis meses em que fez parte da Empresa Júnior da FGV, uma consultoria tocada pelos alunos para atender a pequenas empresas.

A vivência na Empresa Júnior fortaleceu a convicção pela carreira de consultor, o que facilitou a decisão quando Lima recebeu e aceitou o convite para entrar na Accenture. No tempo em que ficou por lá, durante seis anos, teve vários questionamentos sobre o modus operandi da empresa. Principalmente porque ele imprimia uma velocidade diferente à das outras pessoas. Sempre em companhia da atual sócia, Andrea Aun, a dupla era chamada para resolver as questões mais difíceis. Quando o projeto estava encrencado, Lima não tinha dúvida em falar com o presidente da consultoria – Mario Fleck -, mesmo que tivesse de comprar briga com o diretor responsável pelo projeto. “Eu não concordava com os projetos em determinados momentos. Então, aos 21 anos, entrava na sala do presidente, coisa que colegas de 30 não faziam. Eu me enxergava como parte do negócio e queria melhorar aquilo. Tinha uma visão de dono, muito diferente da mentalidade comum nas empresas, em que se troca o salário por qualquer coisa.” Por conta dessa postura, Lima galgou posições muito rapidamente na Accenture.

É claro que essa postura criava inimizades. “Como mexia no status quo do negócio, eu era visto como invasivo por algumas pessoas”, diz Lima. Por outro lado, conquistava espaço com quem tinha essa mesma visão. Principalmente com o presidente da Accenture na época, Mario Fleck – “o grande oráculo” -, que não criava empecilhos para receber e ajudar Lima quando se fizesse necessário. Esse jeito de encarar o trabalho foi dando a experiência e a confiança vitais para Lima empreender posteriormente. Ele pôde se colocar à prova em situações em que era preciso atuar como líder de um negócio, criando unidades, abrindo setores e tornando-se responsável por algumas operações. “Não foi uma trajetória pensada, estruturada para o que veio depois com a Integration. Era mais instintivo, por vocação”, diz. “Foi importante para testar segurança e desenvolver um bom autoconhecimento. É importante você conhecer as variáveis de limite, pressão e poder, muito comuns em uma grande empresa. Existe uma diferença enorme entre ter uma atitude consciente de abrir um negócio próprio com esta bagagem por trás e ter de se virar para empreender com o dinheiro recebido de uma indenização por não ter outra opção de trabalho.”

Em 1994, seis anos depois de entrar na consultoria, Lima e Marcelo Berger, um dos sócios fundadores da Integration, começaram a questionar o modelo de trabalho das consultorias em geral e seu próprio futuro dentro da Accenture. Com uma inquietude típica de empreendedores, avaliaram rapidamente que não seriam felizes lá. “Demorou dois segundos de conversa para decidirmos que sairíamos para montar um negócio”, diz. “Não era nada de caso pensado, mas, logo após definirmos nosso objetivo, montamos um processo estruturado.” Então, com 26 anos de idade, os dois sócios apostaram em sua capacidade de prestar serviços de consultoria e nos dados de uma pesquisa que tinham em mãos, feita nos últimos seis meses em que Lima e Berger ficaram na Accenture.

Para mapear o mercado em que iriam atuar, contrataram uma consultoria americana chamada Team Technologies, por meio de um amigo que trabalhava lá. Era uma empresa que fazia start-ups. Em vez de pagar pelos serviços, Lima os ajudou em um trabalho em que a empresa precisava fazer no Brasil. Resolveu, assim, o problema de falta de dinheiro. A consultoria americana recomendou que atacassem o mercado de pequenas e médias empresas, desenvolvendo duas competências especiais que lhes permitiriam destacar-se. A primeira era relacionada à área de atuação da nova empresa, que deveria focar em processos, abrindo mão de áreas como tecnologia ou RH, por exemplo. Mas o diferencial não residia nisso. A grande oportunidade que a Integration tinha pela frente era o que a empresa americana chamou de touch, ou a maneira de prestar o serviço, de como lidar com o cliente.

A pesquisa mostrou que, em geral, os consultores eram conhecidos como arrogantes e que tinham dificuldades para fazer a integração com a empresa-cliente. Também ficou claro, na pesquisa contratada por eles, que o modelo de trabalho das consultorias não agradava o cliente. Eles queriam mais do que ver o trabalho encerrado com a entrega do relatório contendo recomendações sobre o que fazer. Os clientes precisavam de alguém que os ajudasse a implementar o conteúdo do relatório entregue. “Vimos que nosso diferencial era esse. O ‘como fazer’ consultoria e não o ‘entregar’ produto de consultoria”, diz Lima. A partir dessas constatações, a empresa se propôs a ser uma consultoria “mão na massa”, em que “fazer acontecer” seria o diferencial.

A importância do relacionamento para a primeira venda

Ele e Berger começaram do zero. Fizeram uma reserva financeira para abrir a empresa e agüentar os seis primeiros meses sem cliente. “Saímos numa sexta-feira e pensamos: E agora? Segunda-feira começa tudo do zero. Ainda nem sabíamos na casa de quem funcionaria a empresa”, diz Lima. Enquanto ainda estavam formatando um arquivo em PowerPoint para apresentar a recém-criada Integration e definindo a lista de empresas que iriam abordar, o telefone tocou. Era um diretor da Exxon Móbil, a maior empresa do mundo no início de 2005. Explicou que havia ligado para a Accenture para falar com Lima e soube que ele tinha saído. Pediu para marcar um almoço para entender o que havia acontecido. Lima revelou que tinha saído para montar um negócio e falou do seu planejamento para os próximos seis meses. O diretor da Exxon Móbil foi embora e desejou boa sorte. No mesmo dia, às 16hs, ligou de novo para Lima, com uma boa surpresa. Disse que o presidente da empresa tinha um projeto, mas não queria passar para a Accenture. Queria Lima.

A primeira reação foi de susto. Lima ficou preocupado com a forma como a Accenture receberia a notícia, achou que não daria conta e ficou aflito até com as questões práticas mais básicas. Por exemplo: Como faturar? Então, partiu para resolver os problemas por partes. Ligou para a ex-empresa, falou com o diretor responsável pela conta (Luis Carlos Ferezin) e com o presidente Mario Fleck. Só ficou tranqüilo quando Fleck disse que aquele era um projeto pequeno, que eles poderiam fazer, sem problemas. Não satisfeito, o metódico Lima pediu uma autorização por escrito. Consciente de que serviços de consultoria dependem muito de imagem de credibilidade, ele temia que isso pudesse ser entendido como roubo de clientela. Além de assinar a carta, Fleck ligou para o presidente da Exxon Móbil dizendo que não via nenhum problema nisso.

O desafio seguinte foi precificar. Lima não tinha idéia de quanto cobrar pelo projeto, que considerava muito grande intenso. Fizeram uma conta caseira e deram o preço para desenhar e implementar um novo modelo de distribuição de lubrificantes – durante quatro meses, ficaram sem cobrar, pois nem tinham nota fiscal. Depois de alguns meses de conceituação, os sócios partiram para a ação. Em dois meses, Lima treinou distribuidores em 43 cidades do Brasil. Enquanto isso Berger cuidava de reestruturar o modelo de gestão interno da fábrica. Se o modelo de distribuição desse certo, faltariam produtos. O projeto durou um ano e foi um sucesso. Tanto que, ao final do projeto, o presidente da empresa chamou Lima e Berger e entregou um cheque de 80.000 dólares, além do que já havia sido pago pelo serviço. Sem entender nada, eles perguntaram o que era aquilo. O presidente respondeu: “Vocês cobraram barato.” Ele ainda entregou um troféu para a Integration pelo bom desempenho. “Pensamos: será que é sempre assim? Depois disso, nunca mais aconteceu”, brinca Lima.

Esse projeto provocou uma mudança de posicionamento da empresa. Se eles tinham pensado em atender a médias e pequenas empresas e haviam prestado serviço para uma das maiores empresas do mundo, por que não continuar nessa linha? No ano seguinte, fizeram a estruturação do lançamento da Gatorade no Brasil e, daí em diante, só vieram grandes clientes.

Extraído do livro “Como fazer uma empresa dar certo em um país incerto”, capítulo “Com a Ajuda do Oráculo” (Endeavor – Editora Campus, 2005).