Los negocios en el siglo XXI se mueven a velocidad de la luz. Los equipos de Integration hacen lo necesarios para entregar los resultados necesiarios para sus clientes.

TRABAJAMOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA COMPAÑÍA PARA CREAR RECOMENDACIONES IMPLEMENTABLES

OFRECEMOS AL CLIENTE UN PAQUETE COMPLETO

“NUESTROS PROYECTOS NO TERMINAN CON UN CONJUTNO DE SLIDES DE POWER POINT – TRABAJAMOS CON LOS CLIENTES PARA ASEGURAR QUE NUESTRAS RECOMENDACIONES SEAN IMPLEMENTADAS”

No solo ayudamos al cliente a definir su estrategia. Trabajamos en conjunto con ellos a lo largo de todo el proceso hasta que se implementa la estrategia. Esta es la mejor manera de ayudar a nuestros clientes a que consigan los resultados que necesitan.

Comenzamos cada proyecto estratégico con la implementación ya considerada y trabajamos para entregar recomendaciones pragmáticas y realistas. Contamos con un equipo de implementación dedicado que trabaja junto con nuestros clientes una vez que se haya diseñado el nuevo modelo con el propósito de garantizar que las recomendaciones realizadas puedan ser efectivamente implementadas en el tiempo planificado y con los resultados deseados.

PROYECTOS PUNTA A PUNTA

Gilberto Sarian
Socio

Si estás interesado en comenzar una carrera en consultoría, puede ser difícil de imaginar lo que realmente sucede dentro de un proyecto. Explora las explicaciones debajo para entender las actividades principales dentro de cada uno. Esperamos que ayude a comprender lo que nuestros consultores realizan todos los días

TRABAJAMOS CON NUESTROS CLIENTES A LO LARGO DE TODO EL PROYECTO

NUESTROS CLIENTES VIVEN EN AMBIENTES COMPLEJOS Y DINÁMICOS. NUESTRO OBJETIVO ES APOYARLOS PARA COMPRENDER Y PRIORIZAR SUS NECESIDADES.

IDENTIFICAR EL PROBLEMA

OBJETIVO

Nuestros clientes operan en ambientes que cambian constantemente. Dentro de este contexto dinámico, los líderes deben tomar decisiones que optimicen recursos limitados para lograr las expectativas ambiciosas. Los ayudamos a superar la complejidad y a abstraerse del ruido que puedan generar determinados factores, organizando su estrategia y las prioridades tácticas y operacionales. 

ACTIVIDADES PRINCIPALES

Los líderes dentro del cliente con confianza en Integration, invitan a nuestros equipos a tener discusiones de alto nivel. Compartimos nuestra perspectiva, nuestros inputs y frecuentemente los ayudamos a utilizar una forma estructurada de toma de decisiones que les crea claridad en torno a sus prioridades.

DIAGNÓSTICO

OBJETIVO

Luego de que el cliente ha identificado sus problemas prioritarios, necesitamos entrar en detalle para encontrar e identificar las causas subyacentes del problema. EL diagnóstico consolida todas las posibles causas, internas y externas,  que tienen relación con  los problemas. Dan una fotografía de la realidad. Logramos tener una imagen clara sobre la situación y qué es lo que se debería modificar controlando la información, encontrando patrones y profundizando en el problema.

ACTIVIDADES PRINCIPALES 

Dado que el diagnóstico es por naturaleza exploratorio, nuestros equipos utilizan mucho tiempo recolectando todo tipo de información. Se realiza trabajo de campo entendiendo como se organiza el cliente, viajando a sus oficinas para conocer y entrevistar a sus equipos y recolectando bases de datos y números para hacer diversos análisis.

El equipo del proyecto está en contacto con nuestros expertos internos para lograr un mejor entendimiento del problema y aprender sobre soluciones y problemas que hayan surgido en proyectos anteriores. También entrevistamos expertos externos a Integration y recolectamos información del mercado para mejorar la visión externa. A medida que el diagnóstico continúa, la modalidad de trabajo se transforma de la recolección y organización de la información, al análisis y la evaluación. Los equipos buscarán patrones, discutiendo ideas y avanzando sobre hipótesis, tanto al interior del equipo como con el cliente. El resultado final del diagnóstico es tener un mapa claro de la situación y una visión perspicaz sobre lo que debe cambiar.

ETAPA DE DISEÑO

OBJETIVO

La fase de diseño sigue al diagnóstico.  Con un claro entendimiento de lo que es necesario ajustar, nuestro equipo se dedica a entender diferentes opciones o enfoques, los factores claves que deben influenciar en la decisión y el impacto de los diferentes escenarios.  El resultado final de esta etapa es una compresión clara por parte del cliente de la nueva dirección a tomar, para que su equipo de trabajo este también alineado, unido y listo para trabajar en el mismo objetivo.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

Generalmente esta etapa comienza con la construcción del escenario. El equipo crea diferentes opciones o potenciales soluciones y luego reduce la lista a dos o tres que parezcan ser las mejores soluciones.

Luego se trabaja dentro de los escenarios ejecutando el análisis, estimando resultados e intentando entender los riesgos, costos y beneficios de cada potencial curso de acción. Al mismo tiempo nuestro equipo irá presentando, discutiendo y formando ideas nuevas con los equipos del cliente y con expertos, ya sean internos o externos.
Este proceso nos ayuda a mejorar la recomendación y transformarla en sólida y relevante. Asimismo constituye un paso crítico para generar el cambio: al incluir a los equipos de trabajo del cliente en las recomendaciones, se va construyendo el compromiso necesario para fijar la nueva dirección rápidamente.

ARQUITECTURA DE IMPLEMENTACIÓN

OBJETIVO

Una vez que el cliente comprendió como debe operar en el futuro, es necesario identificar un camino para lograr ese cambio. Durante la arquitectura de implementación (o estrategia de implementación), exploramos diferentes alternativas para la implementación, analizamos cómo cada una se desarrollaría en la realidad y llegamos a un acercamiento óptimo para la implementación.

Nos preguntamos, por ejemplo, si el nuevo modelo debe ser lanzado como un big bang, si debemos implementarlo gradualmente comenzando por áreas prioritarias o si necesitamos probar un nuevo modelo a partir de pilotos. Cada enfoque implica diferentes cronogramas, inversiones y riesgos. Elegir la mejor opción es la habilidad que conecta la estrategia con los resultados reales.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

El desafío principal es encontrar la manera de balancear la ambición del cliente con las limitaciones de los recursos. Utilizamos gran parte del tiempo en entender y analizar los costos de los diferentes enfoques para crear un mapa de recursos detallado. Luego trabajamos con los líderes del cliente para entender cuáles encajarán mejor en su situación y finalmente qué camino elegirán.

IMPLEMENTACIÓN

OBJETIVO

¡Es imposible ejecutar un plan de implementación exactamente como fue diseñado!

Existen demasiados engranajes y partes móviles en el sistema, grandes cantidades de nueva información fluyendo dentro del equipo de implementación a medida que el proyecto avanza y muchas otras iniciativas en paralelo que hacen que los ajustes sean necesarios para llevar el proyecto a buen puerto. En esta etapa del proyecto trabajamos en estrecha colaboración con los equipos del cliente para hacer seguimiento al progreso, identificando obstáculos y haciendo los cambios necesarios para garantizar que el proyecto entregue los resultados deseados, a pesar de los impactos en un entorno dinámico.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

Puede ser muy difícil describir lo que realmente sucede en un proyecto de implementación. En pocas palabras, hacemos lo necesario para mantener el proyecto en marcha. Esto se podría lograr  centralizando en una estructura de mando y control, también podría ser apoyando iniciativas específicas para mantenerse en el camino o superar barreras, o podría ser apoyando al cliente para ejecutar pilotos y ajustar enfoques.

EQUIPOS DINÁMICOS PARA ENTORNOS DINÁMICOS

“PORQUE SABEMOS QUE NUESTROS CLIENTES SON ÚNICOS, SABEMOS QUE NECESITAMOS TRABAJAR DE MANERA QUE NOS AJUSTEMOS A SUS NECESIDADES ESPECÍFICAS. NUNCA TRABAJAMOS A PARTIR DE MARCOS PREARMADOS”

Al aplicar una estructura a medida de cada proyecto, diseñamos soluciones adaptadas al entorno específico y construidas con el cliente, en lugar de imponer soluciones previamente elaboradas.

Comenzamos cada proyecto usando nuestra experiencia para estructurar las diferentes fases, líneas de trabajo workstreams y entregables del proyecto. A medida que avanza el proyecto mantenemos un contacto cercano y frecuente con el equipo del cliente para absorber e incorporar la nueva información en el proyecto lo más rápidamente posible. Este enfoque requiere agilidad, flexibilidad y un impulso para adaptarse a lo que descubrimos durante la exploración del problema. Esto nos permite ofrecer consistentemente recomendaciones relevantes para el desafío que está enfrentando el cliente.

DURACIÓN DE LOS PROYECTOS

La duración promedio de los proyectos es de 10 semanas o 2,5 meses. ¡Pero eso no es todo!

Algunos de nuestros proyectos pueden ser de tres semanas de duración. Otros seis meses y en algunos casos particulares, más de un año. La duración depende del tipo de proyecto y de los desafíos que los clientes enfrenten.

Como regla general, si el proyecto está enfocado en definir una estrategia es probable que sea más corto que aquellos enfocados en traer resultados o implementar cambios. Generalmente, los proyectos duran entre seis semanas y tres meses de principio a fin.

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RUTA A LA ESTRATEGIA DE MERCADO

Márketing de Ventas
EL RETO

Impulsado por el marketing innovador y los atributos únicos del producto, el mercado de bebidas energéticas parecía crecer de la nada. Cuando el crecimiento del mercado comenzó a disminuir, apoyamos a uno de los principales fabricantes de bebidas energéticas para que reconsideraran la forma en que se acercaban a los clientes para impulsar una nueva fase de crecimiento.

EL ENFOQUE

Nos sumergimos en el mercado de las bebidas energéticas para comprender la dinámica en juego y la configuración del funcionamiento del mercado. Sabíamos que, con más competidores entrando, el mercado estaba experimentando un cambio estructural: se estaba desprendiendo de un mercado cuyos compradores se caracterizaron como los primeros en convertirse en un mercado maduro dominado por consumidores de tipo mayoritario. Al mismo tiempo, nuevos competidores se estaban entrando en el mercado, catalizando aún más la velocidad del cambio. Necesitábamos comprender qué impacto estaban generando estos cambios para el ecosistema completo de nuestros clientes (desde distribuidores, minoristas, consumidores). Por lo tanto, nos dispusimos a analizar los datos internos y externos, a visitar y estudiar la forma en que se comportaban los diferentes canales y analizamos cómo los competidores estaban logrando el éxito.

EL RESULTADO

Después de 3 meses de estudio, discusión y análisis, nos dimos cuenta de que necesitábamos encontrar una manera más efectiva para que nuestros clientes se comprometieran con los consumidores; Con la nueva competencia y un cambio de los consumidores principales hacia consumidores sustitutos, la voz de nuestro cliente no se escuchaba a pesar de todo el ruido en el mercado. Los compradores no encontraban el producto de nuestro cliente en los lugares correctos de la tienda (sus competidores estaban allí) y muchos minoristas se mostraban cada vez más indiferentes acerca de qué bebidas energéticas elegían colocar en sus estantes. Ayudamos a nuestros clientes a centrarse en segmentos rentables, e involucrar a los socios de distribución y minoristas para garantizar que los mensajes se pasaran y se entendieran en toda la cadena de valor. Nuestro cliente creó equipos especializados para interactuar con minoristas clave y trabajar en un enfoque de asociación. También comenzaron a contratar un nuevo socio para ventas y distribución, que podría garantizar un enfoque dedicado en los productos y objetivos de nuestros clientes. También les ayudamos a identificar nuevas ocasiones y lugares de consumo para identificar los bolsillos de posibles compradores nuevos en lugares no tradicionales como tiendas de electrónica, grandes bases militares y campus universitarios, etc. El resultado fue un ecosistema de salida al mercado capaz de crear una clara diferenciación entre los productos de nuestros clientes y los de sus competidores. Con un RTM más comprometido y una estrategia de cliente más colaborativa, los productos de nuestros clientes pronto comenzaron a reclamar las valiosas posiciones en los puntos de venta minoristas: volvieron a los puntos de acceso de los compradores.

M&A

Financiación y Gestión
EL RETO

Como parte de una estrategia de crecimiento global, nuestro cliente, una empresa líder verticalmente en el procesamiento de alimentos, buscaba expandirse en mercados de alto potencial donde su huella existente no era tan grande. Su equipo interno de M&A identificó los objetivos prioritarios en el primer mercado y solicitó nuestro apoyo para comprender el tamaño de las sinergias y los beneficios que se podrían obtener a través de M&A, para valorar una lista corta de compañías objetivo e identificar la dirección óptima en la cual moverse.

EL ENFOQUE

Comenzamos por mapear las cadenas de valor locales para comprender a las compañías objetivo en el ecosistema más amplio. Resultó que el mercado era excepcionalmente complejo con un número extraordinario de integraciones verticales y horizontales, y un número extraordinariamente grande de asociaciones y acuerdos comerciales entre diferentes participantes. Armados con un entendimiento del mercado local, pudimos eliminar inmediatamente los objetivos potenciales del análisis para asegurarnos de que la adquisición no estimularía una respuesta competitiva o de mercado agresiva. Después de reducir las opciones a solo un par de participantes, nos dispusimos a hacer una radiografía de las organizaciones para comprender cómo funcionaban y cómo encajarían con la organización del cliente existente. Con los resultados de la radiografía en mano, pudimos seleccionar al candidato más prometedor y profundizar para cuantificar exactamente qué valor podríamos crear al unir a las dos compañías en diferentes escenarios. Trabajamos con el equipo de liderazgo de nuestro cliente e iniciamos discusiones preliminares con la compañía objetivo para comprender la viabilidad de cualquier actividad de M&A antes de profundizar en las finanzas para cuantificar el tamaño y el alcance de las sinergias y asignar un valor al potencial NEWCO. Elaboramos estructuras y enfoques por fases para comprender la inversión y el tiempo que se necesitaría para integrar a las dos compañías y comenzar a generar sinergias que afecten a las líneas superiores e inferiores.

EL RESULTADO

Descubrimos que el escenario que generó el mayor valor fue una empresa conjunta, con varias opciones para una mayor consolidación de M&A en una fecha posterior. Con el caso de negocios hecho y el NEWCO valorado, el equipo de M&A de nuestro cliente pudo avanzar y negociar la transacción, lo que permitió a nuestro cliente obtener las capacidades y la posición de mercado que necesitaban en uno de sus mercados clave.

RED DE LOGÍSTICA

Supply Chain
EL RETO

Nuestro cliente, una compañía global de productos farmacéuticos y de consumo, reconoció que su red de centros de distribución y la forma en que transportaban los productos desde la fábrica hasta esos centros eran ineficientes y costosos. Sin embargo, la tarea de definir la configuración óptima requiere considerar una gran cantidad de factores y obstáculos, desde el costo de la mudanza hasta los beneficios fiscales y las diferencias regionales. ¡Integration llevó a cabo un proyecto de cinco meses para hacer precisamente esto!

EL ENFOQUE

Las redes logísticas de esta escala pueden ser difíciles de analizar debido a su complejidad. Teniendo en cuenta tantos factores internos y externos, decidimos dividir el proyecto en una serie de fases: dentro de cada fase, aislamos y analizamos un conjunto diferente de variables, agrupando todas las variables en una sola solución durante la última fase del proyecto. Al profundizar en la configuración existente de nuestro cliente y cruzarla con una perspectiva del ecosistema que se encuentra en el mercado local, pudimos identificar los principales impulsores de una red logística eficiente para nuestro cliente. Después de crear claridad sobre los factores clave de éxito, pudimos profundizar en modelos detallados para optimizar todas las variables de acuerdo con nuestras directrices para conductores. Comenzamos diseñando la nueva red logística con un modelo simple. Creamos un escenario de referencia para comprender qué problemas surgirían si la demanda de los clientes siguiera aumentando sin que se realizaran cambios en la red logística. Con una visión clara de los puntos de presión emergentes, ajustamos el escenario de referencia y comenzamos a agregar capas de análisis cada vez más sofisticadas (por ejemplo, inversiones, restricciones de negocios, nuevas redes y capacidades, etc.) para terminar con un modelo logístico completamente optimizado, capaz de apoyar la nueva fase de crecimiento de ventas de nuestros clientes. Antes de que el cliente pueda implementar la nueva red, hacemos hincapié en nuestro modelo para encontrar las principales áreas de riesgo. Después de ajustar el modelo para reducir los riesgos clave, trabajamos con nuestro cliente para comprender cómo los diferentes escenarios de implementación (por ejemplo, el enfoque por fases, el lanzamiento del Big Bang, etc.) afectarán el éxito de la nueva red logística. Con una idea clara de cómo debería ser la nueva red logística y una idea clara de cómo hacerla realidad, nuestro cliente se propuso hacer los cambios.

EL RESULTADO

La nueva red logística producirá ahorros de $ 35M en 2018, en comparación con el escenario base. Los beneficios secundarios incluyen una reducción en los tiempos de tránsito en general y un aumento en la cobertura geográfica a través de la reubicación de algunos centros de distribución clave.

INTEGRACIÓN POSTERIOR A LA FUSIÓN

ImplementaCIÓN
EL RETO

Nuestro cliente, una empresa líder en minería y manufactura, acababa de firmar un acuerdo para adquirir la unidad de negocios asiática de uno de sus principales competidores globales. Nuestro cliente sabía que el acuerdo ayudaría a respaldar dos objetivos estratégicos; aumentarían su acceso a materias primas y mejorarían su huella de distribución global al acercarse a los clientes en Asia. Pidieron nuestro apoyo para ayudarles a comprender lo que tenían que hacer para aprovechar estas capacidades en el mercado e identificar formas en las que pudieran capturar oportunidades antes. En breve, querían ayuda para hacerse cargo de la nueva unidad de negocios de Asia e integrarla con su organización global existente.

EL ENFOQUE

Nuestro cliente estaba trabajando en plazos cortos; tomarían el control de la nueva compañía en un mes. Trabajando con nuestro cliente, creamos un equipo de adquisición (una combinación de un equipo de Integration y personal del cliente), y trabajamos con los principales líderes del cliente para otorgarle al equipo la autoridad para actuar, tomar decisiones y gestionar la adquisición. Ahora estábamos "juntos" con nuestro cliente, en el campo en China, ayudando a tomar el nuevo negocio. El primer rol de Integration fue apoyar el mapeo de los riesgos de adquisición. Tomamos radiografías de la organización existente para identificar todo lo que nuestro cliente necesitaba para tomar el control como parte de la toma de control. También ayudamos al equipo del cliente a configurar y trabajar de manera eficiente para comenzar a planificar exactamente cómo tomar el control de cada área. Luego, cambiamos nuestra atención para comprender cómo la nueva empresa se conectaría con la organización global existente de nuestros clientes. Analizamos sus procesos, estructuras, capacidades y sistemas para comprender qué se necesita cambiar para integrar la nueva organización en la existente. Desde la definición del tamaño, la estructura y las responsabilidades de los equipos necesarios para ejecutar la nueva operación en Asia hasta la definición de los cambios en los sistemas que se requerirían, ayudamos a crear planes de integración para todas las áreas del negocio que obtendrían las nuevas capacidades en línea y brindando beneficios tan pronto como sea posible. Finalmente, ayudamos a nuestros clientes a movilizar a sus equipos de producción y ventas globales para construir líneas de ventas antes de la adquisición. Conectamos y comprometimos a líderes de todas las áreas en todos los continentes para entender lo que tenían que hacer para apoyar la toma de control. En particular, destacamos la importancia de garantizar que la planta operara a altos volúmenes para que sea rentable y el riesgo de crear un inventario de productos terminados que no puedan venderse de inmediato, lo que es sumamente costoso en las industrias pesadas. Al hacerlo, ayudamos a los tomadores de decisiones distantes y desconectados a comprender la importancia de construir una línea de ventas para evitar costos paralizantes debido a un bajo volumen de producción o costos de inventario a gran escala.

EL RESULTADO

Nuestro cliente pudo tomar el control total del nuevo negocio el día de cierre y tener sus nuevas instalaciones de producción en línea y funcionando por encima de la capacidad de equilibrio dentro de la primera semana de la adquisición. Sabían exactamente qué hacer durante los primeros 100 días, y pudieron conectar completamente la unidad de negocios a su organización global en un plazo de 3 meses, incluyendo el cambio de tamaño y la remodelación de los equipos en Asia.

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