Los negocios en el siglo 21 se mueven a velocidad de la luz. Los equipos de integration hacen lo necesario para entregar los resultados necesiarios para sus clientes.

TRABAJAMOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA COMPAÑÍA PARA CREAR RECOMENDACIONES IMPLEMENTABLES

OFRECEMOS AL CLIENTE UN PAQUETE COMPLETO

“NUESTROS PROYECTOS NO TERMINAN CON UN CONJUTNO DE SLIDES DE POWER POINT – TRABAJAMOS CON LOS CLIENTES PARA ASEGURAR QUE NUESTRAS RECOMENDACIONES SEAN IMPLEMENTADAS”

No solo ayudamos al cliente a definir su estrategia. Trabajamos en conjunto con ellos a lo largo de todo el proceso hasta que se implementa la estrategia. Esta es la mejor manera de ayudar a nuestros clientes a que consigan los resultados que necesitan.

Comenzamos cada proyecto estratégico con la implementación ya considerada y trabajamos para entregar recomendaciones pragmáticas y realistas. Contamos con un equipo de implementación dedicado que trabaja junto con nuestros clientes una vez que se haya diseñado el nuevo modelo con el propósito de garantizar que las recomendaciones realizadas puedan ser efectivamente implementadas en el tiempo planificado y con los resultados deseados.

PROYECTOS PUNTA A PUNTA

Gilberto Sarian
Socio

Si estás interesado en comenzar una carrera en consultoría, puede ser difícil de imaginar lo que realmente sucede dentro de un proyecto. Explora las explicaciones debajo para entender las actividades principales dentro de cada uno. Esperamos que ayude a comprender lo que nuestros consultores realizan todos los días

TRABAJAMOS CON NUESTROS CLIENTES A LO LARGO DE TODO EL PROYECTO

NUESTROS CLIENTES VIVEN EN AMBIENTES COMPLEJOS Y DINÁMICOS. NUESTRO OBJETIVO ES APOYARLOS PARA COMPRENDER Y PRIORIZAR SUS NECESIDADES.

IDENTIFICAR EL PROBLEMA

OBJETIVO

Nuestros clientes operan en ambientes que cambian constantemente. Dentro de este contexto dinámico, los líderes deben tomar decisiones que optimicen recursos limitados para lograr las expectativas ambiciosas. Los ayudamos a superar la complejidad y a abstraerse del ruido que puedan generar determinados factores, organizando su estrategia y las prioridades tácticas y operacionales. 

ACTIVIDADES PRINCIPALES

Los líderes dentro del cliente con confianza en Integration, invitan a nuestros equipos a tener discusiones de alto nivel. Compartimos nuestra perspectiva, nuestros inputs y frecuentemente los ayudamos a utilizar una forma estructurada de toma de decisiones que les crea claridad en torno a sus prioridades.

DIAGNÓSTICO

OBJETIVO

Luego de que el cliente ha identificado sus problemas prioritarios, necesitamos entrar en detalle para encontrar e identificar las causas subyacentes del problema. EL diagnóstico consolida todas las posibles causas, internas y externas,  que tienen relación con  los problemas. Dan una fotografía de la realidad. Logramos tener una imagen clara sobre la situación y qué es lo que se debería modificar controlando la información, encontrando patrones y profundizando en el problema.

ACTIVIDADES PRINCIPALES 

Dado que el diagnóstico es por naturaleza exploratorio, nuestros equipos utilizan mucho tiempo recolectando todo tipo de información. Se realiza trabajo de campo entendiendo como se organiza el cliente, viajando a sus oficinas para conocer y entrevistar a sus equipos y recolectando bases de datos y números para hacer diversos análisis.

El equipo del proyecto está en contacto con nuestros expertos internos para lograr un mejor entendimiento del problema y aprender sobre soluciones y problemas que hayan surgido en proyectos anteriores. También entrevistamos expertos externos a Integration y recolectamos información del mercado para mejorar la visión externa. A medida que el diagnóstico continúa, la modalidad de trabajo se transforma de la recolección y organización de la información, al análisis y la evaluación. Los equipos buscarán patrones, discutiendo ideas y avanzando sobre hipótesis, tanto al interior del equipo como con el cliente. El resultado final del diagnóstico es tener un mapa claro de la situación y una visión perspicaz sobre lo que debe cambiar.

ETAPA DE DISEÑO

OBJETIVO

La fase de diseño sigue al diagnóstico.  Con un claro entendimiento de lo que es necesario ajustar, nuestro equipo se dedica a entender diferentes opciones o enfoques, los factores claves que deben influenciar en la decisión y el impacto de los diferentes escenarios.  El resultado final de esta etapa es una compresión clara por parte del cliente de la nueva dirección a tomar, para que su equipo de trabajo este también alineado, unido y listo para trabajar en el mismo objetivo.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

Generalmente esta etapa comienza con la construcción del escenario. El equipo crea diferentes opciones o potenciales soluciones y luego reduce la lista a dos o tres que parezcan ser las mejores soluciones.

Luego se trabaja dentro de los escenarios ejecutando el análisis, estimando resultados e intentando entender los riesgos, costos y beneficios de cada potencial curso de acción. Al mismo tiempo nuestro equipo irá presentando, discutiendo y formando ideas nuevas con los equipos del cliente y con expertos, ya sean internos o externos.
Este proceso nos ayuda a mejorar la recomendación y transformarla en sólida y relevante. Asimismo constituye un paso crítico para generar el cambio: al incluir a los equipos de trabajo del cliente en las recomendaciones, se va construyendo el compromiso necesario para fijar la nueva dirección rápidamente.

ARQUITECTURA DE IMPLEMENTACIÓN

OBJETIVO

Una vez que el cliente comprendió como debe operar en el futuro, es necesario identificar un camino para lograr ese cambio. Durante la arquitectura de implementación (o estrategia de implementación), exploramos diferentes alternativas para la implementación, analizamos cómo cada una se desarrollaría en la realidad y llegamos a un acercamiento óptimo para la implementación.

Nos preguntamos, por ejemplo, si el nuevo modelo debe ser lanzado como un big bang, si debemos implementarlo gradualmente comenzando por áreas prioritarias o si necesitamos probar un nuevo modelo a partir de pilotos. Cada enfoque implica diferentes cronogramas, inversiones y riesgos. Elegir la mejor opción es la habilidad que conecta la estrategia con los resultados reales.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

El desafío principal es encontrar la manera de balancear la ambición del cliente con las limitaciones de los recursos. Utilizamos gran parte del tiempo en entender y analizar los costos de los diferentes enfoques para crear un mapa de recursos detallado. Luego trabajamos con los líderes del cliente para entender cuáles encajarán mejor en su situación y finalmente qué camino elegirán.

IMPLEMENTACIÓN

OBJETIVO

¡Es imposible ejecutar un plan de implementación exactamente como fue diseñado!

Existen demasiados engranajes y partes móviles en el sistema, grandes cantidades de nueva información fluyendo dentro del equipo de implementación a medida que el proyecto avanza y muchas otras iniciativas en paralelo que hacen que los ajustes sean necesarios para llevar el proyecto a buen puerto. En esta etapa del proyecto trabajamos en estrecha colaboración con los equipos del cliente para hacer seguimiento al progreso, identificando obstáculos y haciendo los cambios necesarios para garantizar que el proyecto entregue los resultados deseados, a pesar de los impactos en un entorno dinámico.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

Puede ser muy difícil describir lo que realmente sucede en un proyecto de implementación. En pocas palabras, hacemos lo necesario para mantener el proyecto en marcha. Esto se podría lograr  centralizando en una estructura de mando y control, también podría ser apoyando iniciativas específicas para mantenerse en el camino o superar barreras, o podría ser apoyando al cliente para ejecutar pilotos y ajustar enfoques.

EQUIPOS DINÁMICOS PARA ENTORNOS DINÁMICOS

“PORQUE SABEMOS QUE NUESTROS CLIENTES SON ÚNICOS, SABEMOS QUE NECESITAMOS TRABAJAR DE MANERA QUE NOS AJUSTEMOS A SUS NECESIDADES ESPECÍFICAS. NUNCA TRABAJAMOS A PARTIR DE MARCOS PREARMADOS”

Al aplicar una estructura a medida de cada proyecto, diseñamos soluciones adaptadas al entorno específico y construidas con el cliente, en lugar de imponer soluciones previamente elaboradas.

Comenzamos cada proyecto usando nuestra experiencia para estructurar las diferentes fases, líneas de trabajo workstreams y entregables del proyecto. A medida que avanza el proyecto mantenemos un contacto cercano y frecuente con el equipo del cliente para absorber e incorporar la nueva información en el proyecto lo más rápidamente posible. Este enfoque requiere agilidad, flexibilidad y un impulso para adaptarse a lo que descubrimos durante la exploración del problema. Esto nos permite ofrecer consistentemente recomendaciones relevantes para el desafío que está enfrentando el cliente.

DURACIÓN DE LOS PROYECTOS

La duración promedio de los proyectos es de 10 semanas o 2,5 meses. ¡Pero eso no es todo!

Algunos de nuestros proyectos pueden ser de tres semanas de duración. Otros seis meses y en algunos casos particulares, más de un año. La duración depende del tipo de proyecto y de los desafíos que los clientes enfrenten.

Como regla general, si el proyecto está enfocado en definir una estrategia es probable que sea más corto que aquellos enfocados en traer resultados o implementar cambios. Generalmente, los proyectos duran entre seis semanas y tres meses de principio a fin.

HAZ CLICK DEBAJO PARA EXPLORAR EJEMPLOS DE PROYECTOS QUE HEMOS COMPLETADO

ROUTE TO MARKET STRATEGY

Marketing & Sales
THE CHALLENGE

Driven by innovative marketing and unique product attributes, the energy drinks market seemed to grow out of nowhere. When market growth began to slow, we supported one of the leading energy drink manufacturers to rethink the way they approached customers to drive a new phase of growth.

THE APPROACH

We took a deep dive into the energy drinks market to understand the dynamics at play in shaping the way the market operated. We knew that, with more competitors entering, the market was undergoing a structural change – it was shedding its skin as a market whose shoppers were characterised as early adopters to become a mature market dominated by majority type consumers. At the same time, new competitors were flooding into the market, further catalysing the speed of change. We needed to understand what impacts these changes were creating for our client’s whole customer ecosystem (from distributors, to retailers, to consumers). So, we set about analysing internal and external data, visiting and studying the way different channel players were behaving, and taking a closer look at how competitors were achieving success.

THE OUTCOME

After 3 months of study, discussion and analysis, we came to the realisation that we needed to find a more effective way for our client to engage customers; with all the new competition, and a shift of core consumers towards substitutes, our client’s voice wasn’t being heard above all of the noise in the marketplace. Shoppers weren’t finding our client’s product in the right places in the store – their competitors were there instead – and many retailers were increasingly indifferent about which energy drinks they chose to place on their shelves. We helped our client focus on profitable segments, and engage distribution and retail partners to ensure that the messages were passed and understood all the way through the value chain. Our client set up specialised teams to engage with key retailers and work in more of a partnership approach. They also began engaging a new type of partner for sales and distribution, ones that could guarantee dedicated focus on our client’s products and objectives. We also helped them identify new consumption occasions and locations to identify pockets of potential new shoppers in non-traditional places like electronics stores, large military bases and college campuses, etc. The result was a go-to-market ecosystem capable of creating a clear differentiation between our client’s products and those of their competitors. With a more engaged RTM and a more collaborative customer strategy, our client’s products soon began to reclaim the valuable positions in retail outlets – they were back in the shopper hotspots.

M&A

Finance & Management
THE CHALLENGE

As part of a global growth strategy our client, a leading vertically integrated food processing company, was looking to expand in markets of high potential where their existing footprint was undersized. Their internal M&A team identified priority targets in the first market and asked for our support to understand the size of the synergies and benefits that could be gained through M&A, to value a shortlist of target companies, and to identify the optimal direction in which to move.

THE APPROACH

We started by mapping the local value chains to understand the target companies in the broader ecosystem. It turned out that the market was unusually complex with an extraordinary number of vertical and horizontal integrations, and an uncommonly large number of partnerships and commercial agreements between different players. Armed with an understanding of the local market, we were able to immediately eliminate potential targets from the analysis to ensure the acquisition wouldn’t stimulate an aggressive market or competitive response. After we narrowed down the options to just a couple of players, we set about x-raying the organisations to understand how they worked and how they would fit with the existing client organisation. With the results of the x-ray in hand we were able to select the most promising candidate and dive deeper to quantify exactly what value we could create by joining the two companies together in different scenarios. We worked with our client’s leadership team and entered preliminary discussions with the target company to understand the viability of any M&A activity before drilling down into the financials to quantify the size and scope of the synergies and to place a value on the potential NEWCO. We drew up structures and phased approaches to understand the investment and time that would be required to integrate the two companies and begin generating synergies that hit the top and bottom lines.

THE OUTCOME

We discovered that the scenario that created the most value was a joint venture, with various options for further M&A consolidation at a later date. With the business case made and the NEWCO valued, our client’s M&A team was able to move ahead and negotiate the transaction, enabling our client to gain the capabilities and market position they required in one of their key markets.

LOGISTICS NETWORK

Supply Chain
THE CHALLENGE

Our client, a global pharmaceutical and consumer goods company, recognised that their network of distribution centres and the way that they transported products from the factory to those centres was inefficient, and costly. However, the task of defining the optimum set-up requires considering a huge amount of factors and obstacles, from the cost of moving, to tax benefits, to regional differences. Integration carried out a five months project to do just this!

THE APPROACH

Logistics networks of this scale can be difficult to analyse because of their complexity. With so many internal and external factors to consider we decided to split the project into a series of phases: inside each phase we isolated and analysed a different set of variables, only drawing all variables together into one solution during the last phase of the project. By taking a deep dive into our client’s existing setup and crossing this with a perspective on ecosystem found in the local market we were able to identify the major drivers of an efficient logistics network for our client. After creating clarity about the key success factors, we were able to drill down into detailed models to optimise all variables in line with our driver guidelines. We started designing the new logistics network with a simple model. We created a baseline scenario to understand what issues would come to the surface if customer demand continued to increase without any changes being made in the logistics network. With a clear view of the emerging pressure points, we adjusted the baseline scenario and began adding increasingly sophisticated layers of analysis (e.g. investments, business restrictions, new networks and capabilities, etc.) to end-up with a fully optimised logistics model, capable of supporting our client’s new phase of sales growth. Before the client could implement the new network, we stress tested our model to find the main areas of risk. After fine tuning the model to lessen key risks, we worked with our client to understand how different implementation scenarios (e.g. phased approach, big bang launch, etc.) would affect the success of the new logistics network. With a clear picture of what the new logistics network should look like and a clear idea of how to make it a reality, our client set about making the changes.

THE OUTCOME

The new logistics network will produce $35M of savings in 2018, compared to the baseline scenario. Secondary benefits include a reduction in overall transit times and an increase in geographic coverage through the relocation of some key distribution centres.

POST-MERGER INTEGRATION

Implementation
THE CHALLENGE

Our client, a leading mining and manufacturing company, had just signed a deal to acquire the Asian business unit of one of their main global competitors. Our client knew that the deal would help support two strategic goals; they would increase their access to raw materials and they would enhance their global distribution footprint by getting closer to customers in Asia. They asked for our support to help them understand what they needed to do bring these capabilities to bear in the market and to identify ways that they could capture opportunities sooner. In short, they wanted help to take over the new Asia business unit and integrate it with their existing global organisation.

THE APPROACH

Our client was working on short timelines; they would take control of the new company within a month. Working with our client we created a takeover team (mixture of Integration team and client personnel), and worked with senior client leaders to grant the team authority to act, to take decisions and to manage the takeover. We were now “in it together” with our client, in the field in China helping take over the new business. Integration’s first role was to support the mapping of takeover risks. We x-rayed the existing organisation to identify everything that our client needed to take control of as part of the takeover. We also helped the client team to get setup and working efficiently to begin planning exactly how to take control of each area. Next, we shifted our attention to understand how the new business would plug into our client’s existing global organisation. We analysed their processes, structures, capabilities and systems to understand what needed to be changed to integrate the new organisation into the existing one. From defining the size, structure and responsibilities of the teams required to run the new operation in Asia to defining what systems changes would be required, we helped build integration plans for all areas of the business that would get bring the new capabilities online and delivering benefits as soon as possible. Finally, we helped our client mobilise their global sales and production teams to build sales pipelines ahead of the takeover. We connected and engaged leaders from all areas on all continents to understand what they needed to do to support the takeover. In particular, we highlighted the importance of ensuring the plant was operating at high volumes to be cost efficient and the risk of creating inventory of finished goods that cannot be sold immediately, which is hugely expensive in the heavy industries. In doing so we helped otherwise distant and disconnected decision makers understand the importance of building sales pipeline to avoid crippling costs due to low volume production or large scale inventory costs.

THE OUTCOME

Our client was able to take full control of the new business on closing day and have their new production facilities online and running above breakeven capacity within the first week of the takeover. They knew exactly what to do for the first 100 days, and were able to fully connect the business unit to their global organisation within 3 months, including resizing and reshaping the teams in Asia.

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