Die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts bewegt sich mit Lichtgeschwindigkeit. Die Teams von Integration setzen alles daran, unseren Kunden Ergebnisse zu liefern.

WIR ARBEITEN AUF ALLEN UNTERNEHMENSEBENEN, UM IMPLEMENTIERBARE EMPFEHLUNGEN ZU ENTWICKELN

EINE KOMPLETTLÖSUNG FÜR UNSERE KUNDEN

"OUR PROJECTS DON'T END AS A DECK OF POWERPOINT SLIDES - WE WORK WITH CLIENTS TO ENSURE OUR RECOMMENDATIONS ARE IMPLEMENTED."

Wir helfen unseren Kunden nicht bloß, eine Strategie aufzustellen. Wir arbeiten während des gesamten Prozesses mit ihnen zusammen, bis die Strategie umgesetzt wurde. So können wir unsere Kunden am besten dabei unterstützen, die Ergebnisse zu erreichen, die sie benötigen.

Schon zu Beginn eines Strategie-Projekts haben wir die Implementierung im Hinterkopf und setzen alles daran, pragmatische und realistische Empfehlungen zu liefern. Zudem haben wir ein Team, das eigens für die Implementierung zuständig ist und nach der Erarbeitung eines neuen Modells mit unseren Kunden zusammenarbeitet, damit die Empfehlung auch die versprochenen Ergebnisse liefert.

EIN PROJEKT VON ANFANG BIS ENDE

Gilberto Sarian
Managing Partner

Wenn Sie sich für eine Laufbahn im Consulting interessieren, haben Sie vielleicht noch keine genaue Vorstellung, was eigentlich in einem Projekt passiert. Deshalb werden unten die einzelnen Phasen mit ihren jeweiligen Aufgabenstellungen erläutert. Wir hoffen, das vermittelt Ihnen ein Bild von der tatsächlichen Arbeit unserer Consultants!

WIR ARBEITEN WÄHREND DES GESAMTEN PROJEKTS ENG MIT UNSEREN KUNDEN ZUSAMMEN

OUR CLIENTS LIVE IN DYNAMIC AND COMPLEX ENVIRONMENTS, AND WE SUPPORT THEM TO UNDERSTAND AND PRIORITISE THEIR NEEDS.

FRAGESTELLUNG

ZIEL

Unsere Kunden arbeiten in sich permanent ändernden Umgebungen. In diesem dynamischen Umfeld müssen Führungskräfte Entscheidungen treffen, mit denen sie ihre begrenzten Mittel optimal einsetzen, um oft grenzenlose Ambitionen zu verfolgen. Wir helfen unseren Kunden, die Komplexität zu durchdringen und das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen, damit sie ihre strategischen, taktischen und operativen Prioritäten erkennen und ordnen können.

AUFGABENSTELLUNG

Führungskräfte, die auf Integration setzen, laden unsere Teams zu Gesprächen auf höchster Ebene ein. Wir legen unsere Sicht der Dinge dar und bringen häufig auch einen strukturierten Ansatz zur Entscheidungsfindung ein, der Klarheit bezüglich der Prioritäten schafft.

DIAGNOSE

ZIEL

Hat der Kunde seine drängendsten Probleme erkannt, müssen wir ins Detail gehen, um die zugrundeliegenden Ursachen zu ermitteln. Bei einer Diagnose werden alle denkbaren internen und externen Ursachen eines Problems zusammengetragen und ein klarer, aufschlussreicher Überblick über die aktuelle Lage erarbeitet. Indem wir Daten zueinander in Bezug setzen, Muster finden und uns tief in das Problem einarbeiten, legen wir offen, wo genau Änderungsbedarf besteht.

AUFGABENSTELLUNG

Da eine Diagnose immer explorativ ist, verwenden unsere Teams viel Zeit darauf, alle denkbaren Informationen zusammenzutragen. Wir betreiben „Feldforschung“, um zu verstehen, wie die Außenbeziehungen des Kunden aufgebaut sind, besuchen seine Büros, um die Teams kennenzulernen und zu befragen und wir tragen seine Datenbestände und Zahlen zusammen. Das Projektteam arbeitet außerdem mit unseren internen Spezialisten zusammen, um das Problem besser zu verstehen und Erkenntnisse aus früheren Projekten zu ziehen, es spricht mit externen Experten auf dem jeweiligen Gebiet und sammelt extern erhobene Marktdaten, um sich ein besseres Bild von den äußeren Umständen machen zu können. Im weiteren Verlauf der Diagnose verlagert sich der Schwerpunkt der Tätigkeiten von der Sammlung und Sortierung von Informationen hin zur Analyse und Auswertung. Die Teams suchen nach Mustern, diskutieren Ideen und sprechen Hypothesen durch – sowohl intern als auch gemeinsam mit dem Kunden. Das Endergebnis der Diagnose ist ein klares Abbild der aktuellen Situation und eine aufschlussreiche Darstellung des Verbesserungsbedarfs.

KONZIPIERUNG

ZIEL

Die Konzeptphase folgt auf die Diagnose. Gerüstet mit einem klaren Verständnis, wo Anpassungen erforderlich sind, macht sich unser Team daran, verschiedene Optionen und Ansätze, die wichtigsten Faktoren, welche die Entscheidung beeinflussen sollten, und die Auswirkungen der verschiedenen Szenarien abzuwägen. Das Endergebnis der Konzeptphase ist, dass der Kunde ein genaues Bild der neuen Richtung, die er einschlägt, erhält und sein ganzes Team geschlossen an einem Strang zieht.

AUFGABENSTELLUNG

Diese Phase beginnt häufig mit der Aufstellung von Szenarien. Die Teams erarbeiten verschiedene Optionen oder potenzielle Lösungen und grenzen diese auf zwei oder drei Hypothesen ein, wie die beste Lösung am Ende aussehen könnte. Dann gehen wir die verschiedenen Szenarien durch, indem wir Analysen anstellen, Ergebnisse prognostizieren und versuchen, die jeweiligen Risiken, Kosten und Nutzen der möglichen Vorgehensweisen zu verstehen. Gleichzeitig ist unser Team damit beschäftigt, die erarbeiteten Ideen den Kundenteams sowie den internen und externen Spezialisten vorzustellen und sie mit ihnen zu diskutieren und zu optimieren. Dieser Prozess hilft uns dabei, unsere Empfehlung zu einer soliden, relevanten Lösung zu verfeinern, aber er spielt auch eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der Veränderungen: Indem die Kundenteams in die Empfehlung einbezogen werden, sichern wir uns von Anfang an die Zustimmung und Mitwirkung, die für eine schnelle, umfassende Einführung der neuen Ausrichtung erforderlich ist.

IMPLEMENTIERUNGSPLAN

ZIEL

Wenn der Kunde verstanden hat, wie er in Zukunft vorgehen sollte, muss er herausfinden, wie er dorthin gelangt. In der Phase des Implementierungsplans (oder der Implementierungsstrategie) prüfen wir verschiedene Optionen für die Implementierung, analysieren, wie diese in der Praxis ablaufen würden und gelangen so zu einer optimalen Vorgehensweise für die Implementierung. Wir fragen uns zum Beispiel, ob das neue Modell in einem „Big Bang“-Szenario eingeführt werden sollte, ob wir phasenweise oder in Wellen vorgehen und in den wichtigsten Bereichen beginnen sollten oder ob wir das neue Modell erst in kontrollierten Pilotprojekten testen müssen. Jeder Ansatz erfordert einen anderen Zeitrahmen und bringt verschiedene Investitionen und Risiken mit sich. Den besten Ansatz auszuwählen, ist letztlich die Kunst, die von der Strategie zu reellen Ergebnissen führt.

AUFGABENSTELLUNG

Die größte Herausforderung besteht darin, die ehrgeizigen Ziele des Kunden gegen die Grenzen seiner Mittel abzuwägen. Wir verbringen viel Zeit damit, die Kosten verschiedener Ansätze zu ermitteln und zu analysieren, um fundierte Ressourcenmodelle aufzustellen. Anschließend arbeiten wir mit dem Führungsteam des Kunden zusammen, um zu verstehen, welches Modell am besten zur Situation des Kunden passt und welchen Weg er letztlich einschlagen wird.

IMPLEMENTIERUNG

ZIEL

Es ist unmöglich, einen Implementierungsplan genau so umzusetzen, wie er aufgestellt wurde! Angesichts der vielen unbeständigen Komponenten, der vielen neuen Informationen, die das Implementierungsteam im Laufe des Projekts erhält, und der vielen anderen parallel laufenden Initiativen sind Anpassungen unvermeidlich, um das Projekt zum erfolgreichen Abschluss zu bringen. In dieser Projektphase arbeiten wir eng mit den Teams unseres Kunden zusammen, um die Fortschritte zu überwachen, Hindernisse zu erkennen und die erforderlichen Änderungen vorzunehmen, damit das Projekt trotz der Einflüsse einer dynamischen Umgebung wirklich die gewünschten Ergebnisse liefert.

AUFGABENSTELLUNG

Was genau in einem Implementierungsprojekt passiert, ist mitunter schwierig zu beschreiben. Kurz gesagt: Wir tun alles, damit das Projekt auf Kurs bleibt. Dafür kann es beispielsweise nötig sein, eine zentralisierte Führungs- und Kontrollstruktur zu schaffen oder bestimmte Initiativen zu fördern, um den Kurs beizubehalten, oder aber den Kunden bei der Durchführung von Pilotprojekten und der Anpassung der Vorgehensweise zu unterstützen.

DYNAMISCHE TEAMS FÜR DYNAMISCHE UMGEBUNGEN

“BECAUSE WE KNOW THAT OUR CLIENTS ARE UNIQUE, WE KNOW THAT WE NEED TO WORK IN A WAY THAT ADDRESSES THEIR SPECIFIC NEEDS. WE NEVER WORK FROM FRAMEWORKS.”

Wir wenden auf jedes Projekt eine maßgeschneiderte Struktur an. So entwickeln wir Lösungen, die genau auf die jeweilige Situation des Kunden zugeschnitten sind und mit ihm zusammen erarbeitet wurden, statt ihm ein vorgefertigtes Modell überzustülpen.

Zu Beginn eines neuen Projekts wenden wir unsere Erfahrung und unser Know-how an, um die verschiedenen Phasen, Arbeitsabläufe, und Ergebnisse des Projekts zu strukturieren. Im Verlauf des Projekts stehen wir in engem, regelmäßigem Kontakt zum Kundenteam, um neue Informationen so schnell wie möglich in das Projekt integrieren zu können. Dieses Vorgehen verlangt uns Agilität, Flexibilität und den Willen ab, uns auf alles, was uns bei der Auseinandersetzung mit einem neuen Problem begegnet, einzustellen. Dieses Vorgehen wiederum ermöglicht uns, immer wieder Empfehlungen zu geben, die sich ganz konkret auf die individuelle Herausforderung des Kunden beziehen.

PROJEKTDAUER

Unsere Projekte dauern im Schnitt rund 10 Wochen, bzw. 2,5 Monate. Doch das sagt noch nicht viel!

Einige unserer Projekte sind gerade einmal drei Wochen lang. Andere können sich über sechs Monate oder in seltenen Fällen auch ein Jahr erstrecken. Wie lange ein Projekt dauert, hängt von der Art des jeweiligen Projekts und von den Herausforderungen, mit denen unser Kunde konfrontiert ist, ab.

Allgemein gilt: Wenn es bei einem Projekt um die Festlegung einer Strategie geht, ist es wahrscheinlich kürzer als eines, das bestimmte Ergebnisse liefern oder Veränderungen umsetzen soll. Üblicherweise nehmen Projekte von Anfang bis Ende sechs Wochen bis drei Monate in Anspruch.

UNTEN FINDEN SIE EINIGE BEISPIELE FÜR PROJEKTE, DIE WIR UMGESETZT HABEN

Vertriebsstrategie

Marketing & Sales
DIE AUFGABE

Der Markt für Energydrinks schien, angetrieben von innovativem Marketing und einzigartigen Produkteigenschaften, wie aus dem Nichts aufzutauchen. Als das Marktwachstum sich verlangsamte, unterstützten wir einen der führenden Energydrink-Hersteller bei der Überarbeitung seiner Kundenansprache, um eine neue Wachstumsphase einzuleiten.

DER ANSATZ

Wir tauchten tief in den Energydrink-Markt ein, um die Dynamiken zu verstehen, die bestimmten, wie der Markt funktionierte. Wir wussten, dass der Markt angesichts der wachsenden Zahl der Wettbewerber einen strukturellen Wandel durchlief – von einem Markt, dessen Käufer vornehmlich Early Adopters waren, entwickelte es sich zu einem reifen Markt weiter, in dem der Normalverbraucher überwog. Gleichzeitig schossen neue Wettbewerber wie Pilze aus dem Boden, was die Veränderungen zusätzlich beschleunigte. Wir mussten herausfinden, welche Auswirkungen diese Veränderungen auf das gesamte Ökosystem des Kunden (von den Distributoren über die Einzelhändler bis zu den Verbrauchern) hatte. Also analysierten wir interne und externe Daten, besuchten verschiedene Akteure im Vertriebsweg, um ihr Verhalten zu untersuchen, und schauten uns genauer an, wie Wettbewerber ihren Erfolg erzielten.

DAS ERGEBNIS

Nach dreimonatigen Untersuchungen, Gesprächen und Analysen gelangten wir zu dem Schluss, dass wir für unseren Kunden einen Weg finden mussten, um effektiver mit seinen Kunden zu interagieren. Bei all der neuen Konkurrenz und einem Umstieg der Stammkunden auf andere Produkte ging die Stimme unseres Kunden in dem ganzen Marktlärm unter. Die Käufer fanden das Produkt unseres Kunden im Laden nicht an der richtigen Stelle – dort standen nun die Konkurrenzprodukte – und vielen Einzelhändlern war es zunehmend egal, welche Energydrinks sie ins Sortiment aufnahmen. Wir halfen unserem Kunden, sich auf die rentablen Segmente zu konzentrieren und Partner in Vertrieb und Einzelhandel einzubinden, um sicherzugehen, dass seine Botschaft über die gesamte Wertschöpfungskette weitergetragen und gehört wurde.

Unser Kunde stellte Expertenteams auf, die mit den wichtigsten Einzelhändlern in Kontakt treten und mit ihnen auf eher partnerschaftlicher Basis zusammenarbeiten sollten. Er suchte sich außerdem andere Vertriebspartner, die einen besonderen Fokus auf die Produkte und Ziele unseres Kunden gewährleisten würden. Des Weiteren halfen wir ihm, neue Konsumgelegenheiten und -orte zu ermitteln, um so potenzielle neue Käufer an unüblichen Orten, wie z. B. Elektrofachmärkten, großen Militärstützpunkten, Universitätsgeländen usw., zu finden. Das Ergebnis war ein Go-to-Market-Ökosystem, das eine klare Differenzierung zwischen den Produkten unseres Kunden und denen der Konkurrenz ermöglichte. Durch eine stärkere Einbindung des Vertriebskanals und eine stärker durch Kooperation geprägte Kundenstrategie konnten die Produkte unseres Kunden schon bald wieder ihre wertvolle Position in den Geschäften einnehmen – sie waren wieder dort, wo die meisten Käufer waren.

M&A

Finance & Management
DIE AUFGABE

Im Rahmen einer weltweiten Wachstumsstrategie wollte unser Kunde, ein führendes, vertikal integriertes lebensmittelverarbeitendes Unternehmen, in Zukunftsmärkten, in denen er bisher nicht in ausreichendem Maße vertreten war, expandieren. Sein internes M&A-Team ermittelte bevorzugte Zielunternehmen im ersten Markt und bat uns um Unterstützung, um das Ausmaß der Synergieeffekte und Vorteile, die sich durch M&A-Aktivitäten erzielen lassen würden, zu erkennen, sowie um die Beurteilung einer engeren Auswahl von Zielunternehmen und um die Ermittlung der besten Vorgehensweise.

DER ANSATZ

Zu Beginn verschafften wir uns einen Überblick über die lokalen Wertschöpfungsketten, um die Zielunternehmen im größeren Zusammenhang einschätzen zu können. Wie sich herausstellte, war der Markt ungewöhnlich komplex, mit überaus umfangreicher vertikaler und horizontaler Integration und ungewöhnlich vielen Partnerschaften und Geschäftsvereinbarungen zwischen den verschiedenen Akteuren. Mit einem Verständnis des lokalen Markts gerüstet konnten wir unverzüglich potenzielle Targets aus der Analyse ausschließen, um sicherzustellen, dass eine Übernahme nicht eine aggressive Reaktion des Marktes oder der Wettbewerber hervorrufen würde. Nachdem wir die Optionen auf einige wenige Akteure eingegrenzt hatten, durchleuchteten wir diese Unternehmen, um zu verstehen, wie sie funktionierten und wie sie zum bestehenden Unternehmen des Kunden passen würden. Anhand der Ergebnisse dieser Durchleuchtung konnten wir die aussichtsreichsten Kandidaten auswählen und uns tiefer einarbeiten, um den Wert, den wir durch einen Zusammenschluss der beiden Unternehmen in verschiedenen Szenarien erzielen könnten, genau zu beziffern. Wir arbeiteten mit dem Führungsteam unseres Kunden zusammen und führten Vorgespräche mit dem Zielunternehmen, um die Realisierbarkeit etwaiger M&A-Aktivitäten zu prüfen, bevor wir uns die Finanzen vornahmen, um das Ausmaß der Synergieeffekte zu ermitteln und den Wert des neuen Unternehmens zu beziffern. Wir stellten Strukturen und in Phasen unterteilte Ansätze auf, um die Investitionen und Zeit einschätzen zu können, die für die Zusammenführung der beiden Unternehmen und bis zum Eintritt von Synergieeffekten, die sich in Umsatz und Gewinn niederschlagen würden, erforderlich sein würden.

DAS ERGEBNIS

Wir stellten fest, dass das Szenario mit dem größten Wert ein Joint Venture mit verschiedenen Optionen für eine weitere Konsolidierung durch M&A zu einem späteren Zeitpunkt wäre. Anhand des aufgestellten Business Case und der Bewertung des potenziellen neuen Unternehmens konnte das M&A-Team unseres Kunden fortfahren und über die Transaktion verhandeln. So gelang es unserem Kunden, die Fähigkeiten und die Marktposition zu erlangen, die er an einem seiner wichtigsten Märkte brauchte.

LOGISTICS NETWORK

Supply Chain
DIE AUFGABE

Unser Kunde, ein globales Konsumgüter- und Pharmaunternehmen, erkannte, dass sein Netzwerk an Vertriebszentren und die Art und Weise, wie Produkte vom Werk zu diesen Zentren transportiert wurden, ineffizient und kostenintensiv war. Um das optimale System zu ermitteln, müssen jedoch unzählige Faktoren und Hürden berücksichtigt werden, von den Transportkosten über Steuervergünstigungen bis hin zu den regionalen Unterschieden. Allein hierfür führte Integration ein fünfmonatiges Projekt durch!

DER ANSATZ

Die Analyse von Logistiknetzwerken dieser Größenordnung kann aufgrund ihrer Komplexität schwierig sein. Angesichts so vieler zu berücksichtigender interner und externer Faktoren beschlossen wir, das Projekt in mehrere Phasen zu gliedern: In jeder Phase konzentrierten wir uns auf die Analyse einer bestimmten Menge an Variablen und erst in der letzten Projektphase bündelten wir alle Variablen in einer Lösung. Indem wir uns tief in das vorhandene Modell des Kunden einarbeiteten und dies mit einer Betrachtung des am lokalen Markt herrschenden Ökosystems verknüpften, konnten wir die wesentlichen Einflussgrößen auf ein effizientes Logistiknetzwerk für unseren Kunden ermitteln. Nachdem wir Klarheit über die wichtigsten Erfolgsfaktoren gewonnen hatten, waren wir in der Lage, detaillierte Modelle zu erarbeiten, um alle Variablen in Hinblick auf die ermittelten Größen zu optimieren.

Wir begannen bei der Aufstellung des neuen Logistiknetzwerks mit einem einfachen Modell. Wir entwarfen ein Ausgangsszenario, um zu verstehen, welche Probleme bei einem weiteren Anstieg der Kundennachfrage ohne irgendwelche Änderungen am Logistiknetzwerk auftauchen würden. Als wir einen klaren Überblick über die zu erwartenden Engstellen hatten, passten wir das Ausgangsszenario an und begannen, immer komplexere Analyseebenen hinzuzufügen (z. B. Investitionen, Geschäftsbeschränkungen, neue Netzwerke und Kapazitäten usw.), bis wir zu einem komplett optimierten Logistikmodell gelangten, das in der Lage war, die neue Phase des Umsatzwachstums unseres Kunden zu stützen. Bevor der Kunde das neue Netzwerk implementieren konnte, unterzogen wir unser Modell einem Belastungstest, um die Risikoschwerpunkte aufzudecken. Nach einer Feinabstimmung des Modells zur Eindämmung der Hauptrisiken arbeiteten wir mit unserem Kunden zusammen, um zu prüfen, wie sich verschiedene Implementierungsszenarien (z. B. Phasenmodell, Einführung als „Big Bang“ usw.) auf den Erfolg des neuen Logistiknetzwerks auswirken würden. Mit einer präzisen Vorstellung, wie das Logistiknetzwerk aussehen sollte, und einem klaren Verständnis, wie es umzusetzen war, nahm unser Kunde die Änderungen in Angriff.

DAS ERGEBNIS

Das neue Logistiknetzwerk wird - gegenüber dem Ausgangszenario - 2018 Einsparungen in Höhe von 35 Mio. USD bringen. Sekundäre Vorteile sind unter anderem allgemein kürzere Laufzeiten und eine bessere geografische Abdeckung durch die Verlegung mehrerer wichtiger Distributionszentren.

POST-MERGER INTEGRATION

Implementation
DIE AUFGABE

Unser Kunde, ein führendes Bergbau- und Produktionsunternehmen, hatte gerade einen Vertrag zur Übernahme der asiatischen Unternehmenseinheit eines seiner größten globalen Konkurrenten unterzeichnet. Unser Kunde wusste, dass dieses Geschäft zwei strategischen Zielen zugutekommen würde: Er würde seinen Zugang zu Rohstoffen verbessern und er würde durch die größere Nähe zu den Kunden in Asien sein weltweites Vertriebsnetz ausbauen. Er bat uns um Hilfe, um zu verstehen, wie er diese Fähigkeiten am Markt zum Tragen bringen könnte, und um Wege zu finden, um Chancen früher wahrnehmen zu können. Im Grunde benötigte er Unterstützung bei der Übernahme der neuen asiatischen Unternehmenseinheit und deren Integration in das bestehende globale Unternehmen.

DER ANSATZ

Unser Kunde stand unter Zeitdruck; er würde das neue Unternehmen in einem Monat übernehmen. Gemeinsam mit unserem Kunden stellten wir ein Übernahme-Team auf (bestehend aus dem Integration-Team und Mitarbeitern des Kunden), und wir arbeiteten mit den Führungskräften unseres Kunden zusammen, um dem Team Handlungsbefugnis einzuräumen, Entscheidungen zu treffen und die Übernahme zu leiten.

Wir saßen nun mit unserem Kunden „in einem Boot“ und halfen ihm vor Ort in China, das neue Unternehmen zu integrieren. Integrations Hauptaufgabe war es, bei der Ermittlung der Übernahmerisiken zu helfen. Wir durchleuchteten das bestehende Unternehmen, um zu ermitteln, was unser Kunde im Rahmen der Übernahme alles unter seine Kontrolle bringen musste. Außerdem halfen wir dem Kundenteam, sich vorzubereiten und effizient zu arbeiten, damit es mit der genauen Planung der Übernahme der verschiedenen Bereiche beginnen konnte. Als nächstes befassten wir uns damit, wie das neue Unternehmen in die bestehende globale Struktur unseres Kunden passen würde. Wir analysierten dessen Abläufe, Strukturen, Kapazitäten und Systeme, um herauszufinden, wo Änderungen nötig waren, um das neue Unternehmen in das bestehende einzugliedern. Wir halfen bei der Aufstellung von Integrationsplänen für sämtliche Geschäftsbereiche, von der Festlegung der Größe, der Zusammensetzung und Zuständigkeiten der Teams, die für die Leitung der neuen Tätigkeiten in Asien erforderlich sein würden, bis hin zur Bestimmung der benötigten Systemänderungen, um die neuen Fähigkeiten freizusetzen und schnellstmöglich Vorteile zu bringen.

Abschließend unterstützten wir den Kunden noch bei der Mobilisierung der weltweiten Vertriebs- und Produktionsteams, um noch vor der Übernahme Vertriebspipelines aufzubauen. Wir banden Führungskräfte aus allen Bereichen und von allen Kontinenten ein, um ihnen zu vermitteln, wie sie die Übernahme unterstützen sollten. Vor allem betonten wir, wie wichtig es war, dass das Werk auf Hochtouren lief, um kosteneffizient zu arbeiten, und dass es riskant war, fertige Waren, die nicht sofort verkauft werden konnten, in großen Mengen zu lagern, was in der Schwerindustrie extrem teuer ist. So vermittelten wir Entscheidungsträgern, die weit verstreut und nicht vernetzt waren, wie wichtig es war, Vertriebspipelines aufzubauen, um Kostenbelastungen durch kleine Produktionsmengen oder horrende Lagerhaltungskosten zu vermeiden.

DAS ERGEBNIS

Unser Kunde konnte das neue Unternehmen am Stichtag vollständig übernehmen, und innerhalb einer Woche nach der Übernahme waren die neuen Produktionsstätten in Betrieb und arbeiteten mehr als kostendeckend. In den ersten 100 Tagen wusste er genau, was zu tun war, und es gelang ihm, die neue Unternehmenseinheit innerhalb von drei Monaten an das globale Unternehmen anzuschließen und dabei auch die Größe und Struktur der Teams in Asien anzupassen.

Für weitere Informationen zu unserem Auswahlprozess kontaktieren Sie bitte Viktoria Hogeweg unter recruitingmunich@integrationconsulting.com. Klicken Sie unter, um Ihren Lebenslauf und Ihr Anschreiben einzureichen:

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