Reconocimiento en Consultoría Estratégica – Revista CADAM

Fuente: Revista CADAM

Integration Consulting fue reconocida entre las consultoras de gestión más destacadas en el informe United Kingdom´s Leading Management 2019 publicado el 30 de Enero por el prestigioso periódico británico Financial Times, y compilado por Statista. El mercado británico cuenta con más de 180.000 consultorías de gestión. Para la selección, se consideraron a 4.900 empresas, dando como resultado un ranking final de 198 empresas, divididas en 29 categorías y servicios. La consultora fue reconocida como una de las empresas de consultoría de gestión más recomendadas por profesionales en el Reino Unido. en las categorías de Sales & Customer Relationship Management y Finance, Risk & Compliance, ambas en la clasificación de bronce.

Integration Consulting, es una consultora que nació en Brasil con cuatro emprendedores brasileños, que luego de conocerse trabajando en Andersen, emprendieron su propio negocio expandiéndose desde América Latina al mundo. Hoy tiene más de 300 profesionales distribuidos en San Pablo, Buenos Aires, Ciudad de México, Santiago de Chile, Londres, Múnich y San Francisco, atendiendo a más de 600 empresas. Guido Solari, uno de sus Directores en Argentina recibió a Revista CADAM en sus oficinas de Puerto Madero. “La consultora nació en 1995 en San Pablo. Tuvimos una primera ola de expansión en Brasil bastante fuerte desde el 95 hasta el 2000, abrimos oficinas también en Rio de Janeiro. A partir del 2000 empiezan a aparecer proyectos fuera de Brasil, en América Latina. Entonces entre 2005 y 2010, sucede una ola de expansión en América Latina, abrimos oficinas en Distrito Federal, México en 2005, Buenos Aires en 2006 y Santiago de Chile en 2008. Ya con nuestra presencia en la región consolidada con oficinas sólidas, arranca una tercera ola de expansión, hacia Europa, entre el año 2010 y 2015, cuando abrimos oficinas en Londres y Múnich. Desde nuestra oficina de Londres logramos empezar a trabajar para el Gobierno Británico desde América Latina y en 2017 ganamos el premio al mejor proyecto de consultoría según la MCA (Management Consulting Asociation). A partir de 2018 comenzó una cuarta ola de expansión hacia Estados Unidos, con una oficina que está funcionando en San Francisco con unas 10 personas”.

“El nuestro es un caso extraño porque las consultoras no suelen arrancar desde América Latina o desde el hemisferio sur, ha sido producto de mucho esfuerzo, no es una tarea sencilla sobre todo porque uno tiene que estar calculando su punto de entrada. Los mercados europeos o americanos son tanto más grandes que la consultoría es muy especializada, hay consultoras por tema, mientras que en América Latina suelen ser más generalistas. Nosotros estamos especializados por tipo de necesidad de nuestros clientes. No estamos estructurados por industria, por tipo de cliente que atiendo. Hay dos maneras de estructurarse, por tipo de cliente que atiendo puede ser retail, banca, consumo masivo; o por tipo de solución que brindás o de necesidad del cliente que solucionás. Estamos estructurados principalmente en cuatro grandes tipos: necesidades de tipo comerciales: proyectos del área de marketing y ventas, proyectos de estrategia comercial, estrategia de mercado, estrategia de entrada, gestión de Distribuidores. Hay otra área de supply chain y logística relacionada a las áreas de operaciones en general, con proyectos de demand planning y supply de esa demanda, proyectos de malla logística, de estrategia de localización de centros de distribución, de optimización de flota, optimización de tu estrategia de transportes, de strategic outsourcing y compra, es bastante amplio”. Nuestra tercera área de expertise es Finanzas desde donde cubrimos proyectos como pricing, eficiencias de estructuras, presupuesto base cero, ABCosting, etc. Por último, y nuestro principal diferencial, nuestra área de Implementación que tiene como objetivo garantizar que los proyectos anteriormente mencionados sean realidad.

¿Cómo llegaron a integrar el ranking de consultoras en Gran Bretaña?

Es un ranking que hace el Financial Times en Inglaterra, donde reconoce a todas las consultoras que existen en los diferentes ambientes, los diferentes tipos de proyectos que una consultora puede ofrecer: Consultoras
de Estrategia, consultoras de Gestión, más enfocadas en cuestiones comerciales, consultoras de Supply Chain, más de producción, consultoras de Finanzas, de Implementación. Realiza una selección de las consultoras con más renombre y las clasifica según su tamaño. Inglaterra, que es para donde está hecho este ranking, es un mercado muy atomizado, mucho más grande que el argentino, no solo por una cuestión de Producto Bruto (PBI), sino también porque la Consultoría sobre PBI es mayor.

La consultoría en Inglaterra pesa en el PBI un 1%, en Argentina es 0,2%, cinco veces más chico sobre cada punto del PBI. Sin contar que el PBI de Inglaterra es sustancialmente más grande que el nuestro. En Argentina el mercado de consultoría estratégica y de gestión, que es lo que hacemos nosotros, es chico. Hay pocas consultoras que se dediquen a esa práctica, en cambio en Inglaterra, hay más de 2300 consultoras, que se segmentan en consultoras grandes, medianas y boutique. En Inglaterra comenzamos a aparecer en el ranking luego de ganar el premio al Mejor Proyecto de 2017 según la Management Consulting Association (MCA) – la Asociación Británica de Consultoría de Gestión y Estrategia. De hecho, fue la primera vez que una consultora Latinoamericana ganó el premio desde la creación de la asociación en la década de 1950. Esto fue producto de un proyecto que hicimos en toda América Latina con el Gobierno Británico entre el 2013 y 2017, donde diseñamos, estructuramos e hicimos funcionar la Agencia Británica de Inversiones para América Latina. Básicamente promovíamos inversiones y expansiones de empresas desde la región al Reino Unido. Por ejemplo, las inversiones desde Argentina hacia Gran Bretaña pasaron de 1 por año a 40 entre 2014 y 2017. Muchas de empresas en cuestión son de tecnología. Hay un capital intelectual muy interesante en Argentina y en América Latina, como un todo.

¿Cuáles son las fortalezas de la consultoria?

Nuestra fortaleza es garantizar que los diseños estratégicos sean implementados y que las cosas pasen, que generen resultado. Sentimos que el mayor valor está en ayudar a generar transformaciones, sin importar el tamaño de la misma pero que quede un legado. Para nosotros es importante que el proyecto tenga un resultado y uno pueda decir “sirvió”, o “no sirvió”. El diseño de la solución en PowerPoint es importante, pero a nosotros nos motiva que después las cosas pasen. Ese es nuestro gran diferencial. La implementación puede darse porque el diseño armado fue hecho en conjunto con la compañía, la solución convenció y se lo ve útil y viable de ejecutar y/o porque realmente nuestro cliente necesita apoyo y, en ese caso, aportamos también en el proceso de implementación. Es por esto que creemos que la mejor manera de estructurarnos es por tipo de problema-solución y no por industria. Nuestros equipos están totalmente diferenciados según por expertise. Podemos apoyar en metodologías comerciales, de supply chain o finanzas y después, en grandes implementaciones. Por otro lado, podemos ayudar a pensar y diseñar el largo plazo así como fortalecer palancas comerciales, de operaciones o finanzas de mediado-corto.

¿En qué sectores o áreas se especializam?

A pesar de estar divididos por áreas de expertise y no por industria, trabajamos con varios sectores y tipos de clientes en Argentina y el resto del mundo. Trabajamos con el sector de Retail, Consumo Masivo -Alimentos y Bebidas, Cuidado del Hogar y Personal-, incluso hemos trabajado con algunos Mayoristas que nos han comprado proyectos de consultoría. Trabajamos también con Salud, Servicios Financieros, Construcción, Cementeras, Indumentaria, Petroquímica, Petróleo, Tecnología & Telecos, etc.

Los sectores más representativos suelen ser Retail, Consumo Masivo, Salud, y Construcción.

¿Cuál es la visión sobre evolución en la región?

Latinoamérica tuvo una década de fuerte crecimiento a inicios del 2000, y las empresas de consumo masivo acompañaron este proceso. Hubo expansión de consumo en sectores que antes no representaban una porción significativa de la demanda. Por diversos motivos, desde hace unos dos años, la región se fue enfriando. Brasil tuvo su momento, ahora se puede ver que está remontando. Argentina, desde el 2012 no tiene un
aumento significativo en l os volúmenes y particularmente desde el 2016 está en contracción y decrece en varias categorías. Chile y Perú son más bien estables, sin embargo, no son una porción fundamental de la región y Colombia tuvo un momento de incertidumbre antes de las elecciones y ahora parece recuperar el rumbo. Por último, México tuvo un primer impacto ante la administración Trump y la situación política interna actual genera cierta incertidumbre respecto del futuro del país. La región dejó de explotar y ya no es una zona de crecimiento doble-dígito. En ese sentido, muchas empresas miran con más cuidado el P&L (Profit and Loss) y el rol de la región.

En Argentina en Retail y Consumo Masivo los volúmenes de todas las categorías están contrayéndose o con suerte logran mantenerse estables con dificultad de manejar la palanca precios. Es por eso que hay una búsqueda de mayor eficiencia. Como consultores, no vemos que la actividad de consultoría esté congelada pero si vemos que cambia el tipo de trabajo o proyectos que las empresas encaran.

¿Qué palancas se pueden tocar para lograr mejores resultados?

En nuestra experiencia hay seis palancas que son importantes de revisar ya que pueden mejorar el P&L. Algunos traen resultado inmediato, otras demoran más en implementarse.

Revisar la estrategia de descuentos o trade terms es una palanca que siempre trae una mejora sustancial. En momentos de contracción económica, las empresas pueden caer en dinámicas de exceso y mal uso de los descuentos comerciales. Con el objetivo de proteger el volumen, suelen diluir la rentabilidad o generar conflictos de precios entre canales, haciéndolos competir de manera nociva dejando la rentabilidad en los canales y no en el consumidor.

La segunda es reevaluar la estrategia de llegada al mercado (go to market). Para ello, es clave revisar el modelo de distribución y el costo de servir por cliente. En situaciones donde el volumen se mantiene o se achica y costos de llegar al punto de venta aumentan, existen dos caminos estratégicos: (1) generar mayor masa crítica para diluir los costos de distribución como por ejemplo buscar otras categorías para distribuir, lanzar productos o fusionar la distribución con otra empresa, o (2) simplificar el modelo de llegada pudiendo perder capilaridad. En general las empresas que hoy tienen un modelo de distribución robusto ven crecer estos costos a un ritmo mayor que el crecimiento del volumen. Es una decisión estratégica y difícil pues construir distribución es caro y es un diferenciador del negocio de consumo masivo en el largo plazo. La clave está en entender el punto óptimo de esta distribución.

Adicionalmente, las mejoras en la planta también son una fuente indudable de mejora de costos. Simplificación o racionalización del portafolio puede ser útil para hacer un mejor uso de las líneas. En general, siempre es recomendable revisar los procesos de producción ya que los mismos pueden traer mejoras visibles en la estructura de costos. Sin embargo, suelen ser proyectos con repago más lento o implementación más costosa.

Otra palanca que impacta directo en los costos es la estrategia de sourcing o de compras. La misma tiene como objetivo revisar y optimizar el proceso en que las empresas compran bienes y servicios. Esto implica evaluar la manera en que se desarrolla un proveedor, se negocia con él, se compra y se almacena. Es una palanca que puede revisarse en menos de dos meses y que puede traer mejoras de hasta 15% en un plazo corto.

La revisión de la eficiencia de la red de transportes también suele ser una fuente de eficiencia con captura rápida y es algo que hemos hecho bastante en el último tiempo. Si bien muchas empresas no tienen transporte propio y contratan, no deja de ser una oportunidad pues es posible optimizar la forma en la que se usa y se compra este servicio. Suele tener un peso importante para muchas categorías de consumo masivo. Proyectos de este tipo suelen tener una duración de no más de dos meses con mejoras de entre 8% y 12%.

Por último, ajustes en estructura organizacional producto de una optimización y automatización de procesos. El punto clave es hacer ajustes en la estructura que después puedan ser implementados sin perjudicar el día a día del negocio. Estos proyectos requieren ajustar procesos e implementarlos con cuidado.

Desde Integration podemos ofrecer proyectos para pensar en el largo plazo y construir un mapa de iniciativas específicas para garantizar que la compañía pueda atravesar el corto y mediano hasta llegar a su objetivo y así transformarse. Por otro lado, podemos y sabemos acompañar a nuestros clientes a atacar las diferentes palancas para mejorar la situación del P&L del corto y mediano plazo.

Otra forma en la que apoyamos a nuestros clientes es con proyectos de PMI (Post Merger Integration), proyectos de pos-fusión de empresas. En Argentina, aunque la actividad de M&A (Merge and Acquisitions) es muy limitada, hemos ayudado a varias compañías, pero el volumen de M&A o de Private Equity en Argentina es bastante menor que el de Brasil, México o Chile.

¿Qué tipo de empresas requieren más sus servicios?

En nuestra experiencia, las multinacionales están más acostumbradas a trabajar con consultoría. Esto no significa que no haya oportunidad para ayudar a empresas menores y a toda la cadena. La práctica está más instalada en las empresas que tienen su casa matriz afuera. Por otro lado, es más común en la Industria y el Retail. Aquí nunca hemos tenido oportunidad de trabajar con los Mayoristas Distribuidores, sí en Brasil, Martins es un caso. Son el distribuidor mayorista más grande de Brasil. Tienen dos negocios. Por un lado, el negocio de distribución, donde ellos tocan la puerta del minorista y le ofrecen el portafolio completo. Por otro lado, tienen el negocio de Cash & Carry, tanto para consumidores finales como para empresas que va a hacer un reabastecimiento puntual. Los dos modelos funcionan bien pero ya están implementando la entrada al mundo del E-Commerce B2B2C. La idea de este modelo es complementar o mismo substituir la visita del preventista en algunas zonas donde el costo de atención no se paga. Este modelo no solo eficientiza el proceso de la venta, sino que además brinda información con la que se puede hacer mucho más inteligente el proceso de venta a partir de lo que históricamente compra el punto de venta, usando Big Data es posible entender qué tipo de cross selling tiene más sentido para ese tipo de categoría. Es un desafío y un proceso de transformación. Martins lo está encarando en un mercado más grande que el argentino, pero no quita que esa tendencia sea una realidad local en algún momento.

¿Animarías a los Distribuidores Mayoristas a realizar una consultoría?

¡Por supuesto! Cualquier empresa puede beneficiarse de hacer consultoría. Siempre hay que mirar si el beneficio potencial paga la inversión de hacer el proyecto. Nosotros siempre hacemos ese check junto con nuestros clientes. Si es una inversión que no tiene repago asociado, tiene que ser un proyecto estratégico cuya relevancia no pase por lo cuantificable solamente. Más allá de si es cuantitativo o cualitativo, es importante tener claro los beneficios de ese proyecto vis-avis la inversión. La inversión en consultoría es difícil de decidir porque va directo al bottom line. Hay que estar comprometido con la inversión y decidido a hacer los cambios necesarios para ver el resultado de la consultoría. Muchas veces, hemos visto clientes que no estaban cien por ciento comprometidos con la inversión o con el cambio, en esos casos siempre sugerimos no hacer nada porque resulta ser contraproducente. Como consultoría es duro decir esto, pero también es clave para generar confianza y relaciones de largo plazo y no negocios tácticos de corto plazo.

¿Qué experiencia tienen en el mercado argentino?

En Argentina hemos trabajado con más de 90 clientes grandes y hemos hecho más de 300 proyectos. Estamos muy contentos, estamos hace 13 años en Argentina. Fueron años complicados para la consultoría, pero desde unos años vemos más movimiento. En algún punto, la oportunidad que tienen este tipo de momentos es que fuerza a las empresas a buscar eficiencias y cuando la expansión económica vuelve, esas eficiencias están capturadas y es posible crecer sobre una base más sólida.

¿Cuentan con equipo local para hacer los proyectos?

Tenemos más de 25 nacionalidades trabajando con nosotros a nivel global: americanos, canadienses, británicos, franceses, españoles, brasileros, argentinos, chilenos. En Argentina tenemos un fuerte equipo local, pero si es necesario podemos traer expertise de donde sea necesario para entregar el proyecto con el equipo más adecuado.

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